24. jun., 2020

Tres fundamentos de negociospara afrontar una crisis

“Una crisis es algo demasiado terrible como para ser desperdiciado”, afirma Paul Romer, Premio Nobel de Economía. A pesar de todo lo que está sucediendo, sería un gran error pasar por alto las lecciones y posibles oportunidades de crecimiento en lo personal y profesional que nos ofrece la actual pandemia.

El saldo de pérdidas humanas eclipsa los daños económicos; sin embargo, estos últimos tienen también un rostro y un nombre: el de esa persona, directiva o empresaria, que ha visto afectadas sus operaciones radicalmente y, por lo tanto, su fuente de ingresos,

Esta situación inesperada nos permite reflexionar sobre los valores que vivimos en nuestras organizaciones, invitándonos a repensar el propósito real de la empresa y a reestructurar el enfoque de negocios hacia una visión sostenible.

En medio de la emergencia hemos seguido apoyando a nuestros clientes para que logren prever, hasta donde sea posible, los efectos de las prácticas de contención implementadas en sus negocios. En cuanto a nuestro personal, este ha seguido desarrollando sus operaciones y manteniendo contacto cotidiano mediante el trabajo a distancia, con la seguridad de que nos hemos apegado a todas las directrices para preservar su salud y mitigar la propagación del virus.

Ante este panorama, nos preguntamos si es razonable proponernos salir fortalecidos de la crisis. Consideramos que la respuesta radica en la decisión de cada uno de no permitir que el impacto haya sido en vano. Perseverar para salir adelante y ser mejores que antes será un homenaje para quienes más sufren.

Para lograrlo, compartimos tres fundamentos de negocios en los que podemos concentrarnos, con el ánimo de optimizar nuestras operaciones en estos tiempos de crisis y a futuro.

1.      Agilidad

Aunque las circunstancias parecen orillar a las organizaciones a la inactividad, deben ponerse en marcha planes de contingencia de forma inmediata. Además, la comunicación con los colaboradores y grupos de interés es vertiginosa, y es necesario mantener el paso.

Como las revisiones en las fronteras y puertos de entrada ralentizan la cadena de suministro, se deben compensar dichos retrasos y buscar vías y proveedores alternos para cumplir con los compromisos adquiridos, en especial si de estos depende generar flujo de efectivo.

La agilidad está relacionada con la flexibilidad, la cual es la base de la resiliencia. Según el estudio 2019 Global CEO Outlook, ocho de cada diez directores generales a nivel global buscan que la composición de sus equipos de liderazgo sea más resiliente. Nunca como ahora esto cobra sentido.

Sin duda, esta pausa obligada es una oportunidad para fortalecer nuestra resiliencia y analizar detenidamente y a profundidad las estrategias de la empresa. Vale la pena aprovechar cada minuto para ajustar nuestros modelos de negocio de forma tal que, cuando cesen las restricciones, hayamos construido las bases de un futuro más sólido.

2.      Capacidad de negociación

Las organizaciones se están enfrentando a la necesidad de negociar con todos sus grupos de interés, desde proveedores hasta instituciones financieras, autoridades, clientes o reguladores, en lo relativo a nuevas condiciones, plazos y compromisos.

La capacidad de negociación está ligada a la solidez de las relaciones, el sentido de justicia (generando propuestas de ganar-ganar), la credibilidad, la empatía y la oportunidad. En la medida en que se comprenden las necesidades e intereses del otro, es más factible poner sobre la mesa ofertas de valor atractivas y solidarias que apoyen a la comunidad de negocios a enfrentar la crisis actual, sin perder de vista la necesidad de balance entre las partes interesadas, integrando una visión a largo plazo. El monitoreo continuo de la efectividad de las negociaciones será necesario para calibrar los resultados o volver a la mesa a platicar.

 3.      Pensamiento innovador

Replantear el modelo de negocio y la configuración de las operaciones o la diversificación son ejercicios que deben llevarse a cabo. No es tiempo perdido. Por ejemplo, algunas destilerías en Estados Unidos están utilizando sus insumos de alcohol para fabricar desinfectante de manos. También aquellas empresas que lograron transitar rápidamente hacia el uso de canales digitales y al comercio electrónico, han evitado mayores interrupciones en sus ventas o servicios.

De acuerdo con los ejemplos anteriores, las posibles soluciones a veces proceden de ideas poco convencionales que, en otras circunstancias, se habrían descartado. De ahí la necesidad de “pensar fuera de la caja”. Este proceso de pensamiento creativo se enriquece al tomar en cuenta las ideas de la fuerza laboral, permitiéndole proponer soluciones innovadoras a problemas inéditos. Por otro lado, es de esperar que la adopción y la democratización exponencial de la tecnología, como las energías limpias, las impresoras 3D o 4D, la inteligencia artificial, el uso de drones y robots, se acelere como resultado de esta crisis.

El entorno de negocios regional y global está cambiando; las prácticas de comercio de los consumidores se están modificando, y la logística de producción y distribución se ha alterado. Por ello, la visión innovadora de las empresas debe anticiparse a la nueva normalidad.

En el contexto que estamos viviendo, se ha puesto de manifiesto que la prioridad de KPMG son las personas. Nuestros colaboradores saben que somos responsables de marcar la pauta, dejando claro que la salud y seguridad están por encima de cualquier otro asunto.

Sin duda, el costo de la pandemia ha sido y será muy alto. Todavía no podemos dimensionar sus efectos; pero nos queda claro que, si resurgimos con mayor agilidad, con nuevas capacidades de negociación y renovados con pensamientos innovadores, tendremos mayores probabilidades de salir fortalecidos de esta crisis global.

 Por: Víctor Esquivel,

Socio Director General

de KPMG en México y Centroamérica,

y Milton Ayón,

Socio Director de KPMG en Panamá

Líder de Centroamérica

Nota: las ideas y opiniones expresadas en este escrito son de los autores y no necesariamente representan las ideas y opiniones de KPMG en México y KPMG en Panamá.